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Ces dernières années, le paysage des ESN a nettement évolué. Jugées socialement brutales de prime abord, elles ont été forcées de se remettre en question et dépensent.
Aujourd’hui, des sommes considérables dans le bien-être de leurs salariés. Face à des difficultés de recrutement structurelles, à un  turnover important,  et à une nouvelle génération très attachée aux missions et à l’environnement de travail, il était urgent de réagir.

Un secteur atypique et instable

Le secteur des ESN est connu pour avoir un turnover élevé. Les entreprises subissent souvent des vagues de démissions, de ruptures conventionnelles ou de départs forcés, puis peinent, pendant de longues périodes, à retrouver des profils qualifiés. Ces politiques de « stop & go » handicapent notablement l’activité des entreprises.

Longtemps, la pénurie de candidats ou l’inadéquation des profils ont été pointées du doigt. Aujourd’hui, les entreprises s’orientent vers une nouvelle explication : les conditions de travail et le déficit d’image. Dans un rapport de force inversé avec des candidats détenteurs de compétences rares, il est parfois du devoir du recruteur de s’adapter.

Une histoire de coûts ?

On dit qu’il est 10 fois plus cher de recruter un nouveau client que d’en fidéliser un…

Il en est de même pour les salariés !

Le coût d’un recrutement est extrêmement élevé (10 000 euros en moyenne dans le secteur). Aussi, il est parfois préférable de dépenser cette somme pour fidéliser les salariés. Selon une étude menée par le CIPD en 2016, les entreprises préfèrent améliorer le bien-être au travail plutôt que de risquer de faire face à un mal-être jugé contre-productif, un arrêt, ou même un départ.

Selon une étude d’HEC, le turnover des entreprises du service numérique se situerait entre 15 et 20%, soit deux fois la moyenne des entreprises françaises. On parle ici de départs volontaires, donc de démissions, et non de licenciements.

Concurrencer le statut de freelance

Dans ce secteur, les ESN se voient également concurrencées par une tendance majeure : le freelance.

Le confort du travail à distance, le choix des missions, la flexibilité des horaires…. Etre débarrassé des contraintes du marché du travail tout en récupérant ses avantages, c’est bien sûr un choix alléchant pour les nouvelles générations, mais aussi pour les travailleurs « traditionnels » qui souhaitent obtenir plus d’indépendance.

L’enjeu d’une entreprise est de proposer une expérience différenciante pour valoriser l’intérêt de cette structure. Ici, le rôle de l’employeur est de favoriser un sentiment d’appartenance à un groupe, à une vision collective qui le dépasse et le motive.

Vient ensuite la tension sur le marché des ingénieurs : avec plus de 100 000 emplois à pallier, il y a plus d’offres que de demandes. Ainsi, non seulement les ingénieurs se font rares, mais les possibilités de débauchage et de propositions d’emplois plus alléchantes venant de concurrents sont plus communes aussi.

Ainsi, lorsqu’on connaît le prix moyen d’un recrutement (1,8 fois le salaire mensuel du candidat, sans parler des recrutements ratés), on comprend que les ESN cherchent à améliorer leur image et à faire des économies en fidélisant leurs salariés.

Investir pour le bien-être des salariés

Il suffit de regarder le palmarès de Great Place to Work (GPTW) pour voir que certaines ESN ont bien compris le principe de la fidélisation : parmi les 10 premières entreprises, 7 sont des entreprises en technologie de l’information et/ou de conseil en informatique ! (pour les entreprises de 50 à 500 salariés).

Pour cela, les entreprises investissent dans un mode de management collaboratif. Les ingénieurs passent de mission en mission, il est important de maintenir le lien entre le salarié et l’entreprise. Divers moyens sont utilisés : Les réunions d’équipe sont remplacées par des apéros ou des escape games.

Ces entreprises du GPTW sont reconnues pour orienter certaines décisions sur l’intérêt des salariés : Pour les ESN, la bonne recette de toute fidélisation passe notamment par la pertinence des missions. Les salariés sont naturellement orientés vers des missions qui les intéressent et leur permet de progresser. Le challenge est donc de sortir d’une relation superficielle, et de comprendre les souhaits d’évolution de ses équipes. Cet échange ne doit pas être unilatéral, et le manager doit partager ses propres enjeux pour créer un succès. La communication est donc un pilier du bien-être.

Est-ce que ça marche ?

Le turnover dans les entreprises où il fait bon travailler est certes moins élevé, mais pas de manière significative : Octo Technology, élu best place to work en 2011, possède un turnover de 13%, contre une moyenne de 20% dans le secteur.

Une différence est notable cependant : l’attraction des talents est bien plus forte que d’autres entreprises du numérique.

Ces entreprises dont l’humain est la première ressource et qui misent tout sur les valeurs humaines ne réussiront que si les babyfoot se transforment en reconnaissance.

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